乔布斯(Jobs)传: 从工友到副总经理

从勤杂工到副总裁

近年来,在苹果公司,几乎每次有新的管理者晋升到副总裁级别时,乔布斯都会给新的高管讲一个和勤杂工有关的故事。

有一次,乔布斯看见自己办公室的垃圾桶没有清理,就找来勤杂工询问:「垃圾桶怎么没有清理?昨天是你当班吗?为什么不清理我的房间?」

勤杂工对乔布斯说:「昨天这几间办公室刚换了门锁,我还没有拿到新门锁的钥匙,你下班后,我没法进办公室清理垃圾。」

「嗯,」乔布斯点头说,「我知道了。这不是你的错。」

讲完这个故事,乔布斯总会问副总裁们:「你们觉得,勤杂工所说的理由,是对这件事情的一个合理解释吗?」

「是呀,没问题。」大家通常会说。

「那么,我问你们,如果一位副总裁负责的产品出了问题,而这位副总裁也像那位勤杂工一样,给出了一个合理的解释,比如,人手不够,或者合作伙伴不配合之类的,我会满意吗?」

这时,副总裁们多半会一脸茫然,他们猜不透乔布斯拿勤杂工和副总裁相比较是什么用意。

「当你是一个勤杂工时,为某件事情没有做好找一个理由,这是没有问题的。」乔布斯终于给出了答案,「但是,当你从勤杂工上升到CEO的过程中,一旦过了某个点,再来为某件事情没做好找理由,就不再有任何意义了。因为你就是这件事的全权责任人,无论多么合情合理的客观理由,都不能掩盖你的失职。这个职位上升过程中的转折点,就是副总裁这个级别。」

2011年,不含专卖店,苹果全球约有2.5万名员工,其中有70多位副总裁。对自己职权范围内的事负全责,是乔布斯对副总裁级以上高管的基本要求。

事实上,经过30多年的沉浮、历练,今天的乔布斯对运营苹果这个庞大的IT王国差不多已经到了得心应手的地步。

首先,乔布斯要求整个苹果内部的组织结构非常简单,决策过程非常清晰。这可以说是20多年前「海盗团队」为乔布斯积累的经验。乔布斯曾拿苹果和索尼作对比,他说:「索尼的部门太多了,他们不可能做出iPod来。苹果在整体上不是多个团队的联合体,而是一个单独的团队。」

今天的苹果内部,从上到下的决策线路非常短。实际上,没有哪个决策责任人在汇报关系上离乔布斯很远。乔布斯也非常注意上下级之间、团队和团队之间的沟通,要求他的指令可以准确无误地在最短时间内,下达到所有相关员工。一位前苹果员工回忆说:「乔布斯提出的公司战略和决策,每个苹果员工都准确地知道。你可以去问苹果的每一个人,他们都非常清楚,尽管他们中大约90%的人可能根本就没有见过乔布斯。」

为了更有效地决策和执行,乔布斯还专门在苹果组建了所谓的Top100团队。这个团队由大约100人构成,包含副总裁级别以上的高管以及乔布斯亲自遴选出的各部门里的精英。Top100会议总是定期在极其机密的地方召开,苹果公司内部禁止讨论参会者名单或会议内容,参会者不能自己驾车,必须坐统一安排的大巴参会。通常,会议在海边度假村举行,会议场所必须满足乔布斯设定的两个条件:有好的食物;没有高尔夫球场。

Top100会议是乔布斯部署公司层面战略决策的重要途径。这个会议一方面起到规划公司战略的作用,另一方面也是公司文化建设的方法之一。

通常,在Top100会议上,乔布斯会向这100人的核心团队揭秘公司正在研发的最新产品。例如,当年iPod在公司内部的第一次亮相就是在Top100会议上。但乔布斯也会在会议上评审和规划每个部门的工作,这会给高层管理者带来非常大的压力。一位苹果前副总裁回忆说:「每次开Top100会议,总有大约10个人战战兢兢,生怕自己被乔布斯点名批评,而另外90个人,则会度过生命中最美好的几天。」

关于Top100参会者的选择,乔布斯说:「我的工作是和Top100的人打交道。这并不是说,他们都必须是副总裁。他们中的一些人是关键的个人贡献者。于是,当一个新创意出现时,我的一部分工作就是在这100个人中推动这个创意。如果我必须重新创业,那这100个人就是我一定要带走的人。」

其次,乔布斯强调,苹果的管理结构中,每个人的职责一定要十分明确。苹果在组织结构和运营秩序上,尽量确保每个关键岗位的人在工作职责上没有模糊、重叠的地方。例如,苹果要求,每次开会时都必须明确列出这次会议的直接责任人(DRI,
Directly Responsible
Individual),这样,参会的所有人都知道会议由谁负责,最终的决策由谁作出,不容易出现相互推诿、扯皮的现象。

苹果内部不同职责部门之间的分工也非常明确。例如,负责苹果在线商店运营的副总裁,其权限仅限于在线商店的运营,就连在线商店网站上使用什么样的产品图片都无权干预,因为那是图形艺术部门负责的事。类似地,负责专卖店销售的副总裁也无权决定生产和库存计划。在苹果,关键的工作总有明确的、惟一的责任人。

当然,苹果和其他大公司一样,也会有官僚主义,有时也会伤害员工的积极性。有苹果员工评论说:「有时候,一个没有乔布斯参与的项目可能需要数月时间才有所进展,但只要乔布斯一声令下,这个项目就会以『非人』的速度向前推动。」

一旦某项工作没有做好,乔布斯会直接质问该项工作的责任人。例如,苹果的MobileMe数据同步服务发布后,出现了很多质量问题,用户怨声载道。乔布斯生气地把MobileMe团队集中起来,叉着手高声说:「有人能告诉我MobileMe是做什么用的吗?」在得到了一个满意的答案后,乔布斯愤怒地说:「那他奶奶的为什么这个软件不能做这些事?」生气的乔布斯几乎在第一时间撤换掉了MobileMe团队的经理和相关责任人。

有趣的是,2011年6月,在WWDC开发者大会上发布iCloud云计算服务时,乔布斯又一次开起了MobileMe团队的玩笑。因为iCloud云计算服务同样是由MobileMe团队打造的,乔布斯对在座的开发者说:「你们可能会问,为什么我要相信他们,他们不就是那个做MobileMe的团队吗?的确,MobileMe当年可不是个让我们开心的产品。但是,我们从中学到了很多。MobileMe提供的同步功能已经完全被重新设计和重新开发,成为了全新的iCloud。」

2005年,苹果中国发生了著名的销售团队「大换血」事件。当时,苹果中国的销售队伍里,存在不少不按总部规范操作的现象,例如,一些销售人员在工作中为了适应所谓的本地特色,滥用折扣、特价等权力,在事实上损害了公司利益。

乔布斯无法接受这种带有本地特色的「变通」行为。苹果高层直截了当地告诉苹果中国:「你们既不要做苹果中国,也不要做中国苹果。苹果就是一家美国公司,或者更确切地说,苹果就是一家加州公司。」

对于苹果中国销售团队的不规范行为,苹果总部进行了严查,并根据乔布斯的指示,对相关责任人进行了严肃处理。结果,当时刚刚走马上任的苹果中国区总经理李滨,中国区渠道总监,华东、华南及西南三个区域的总经理,以及一大批销售负责人,在8月17日被苹果集体开除。

在乔布斯的苹果,决策、执行和奖惩就是这样雷厉风行,容不得丝毫差错。

下篇:梦想的实现路径

永利皇宫 1

在其他企业家看来,乔布斯似乎掌握了欲望的秘密,他打造的每一款产品都让使用者着迷,并形成极高的忠诚度。

作者:Niel Cybart 译者:ONES Piece 翻译计划 Platycodon Xu

译者按:苹果在 2016 年经历了不少坎坷。收入经历了 15
年间第一次下滑,新品供应持续不足,软件稳定性和硬件产品战略屡遭诟病。因此,舆论不免再次对这家公司的发展前景提出疑问,而
Tim Cook 本人身为 CEO
的治理能力也成为讨论的焦点。那么,究竟如何客观评价其继任数年来的工作成绩?分析师
Neil Cybart 在本文中剖析了苹果当前的权力分布,指出是 Tim Cook
及三位高级副总裁构成的核心团队、而非 Cook
一人负责着苹果的运营和决策,并从战略、营销、文化等角度对其工作成果作出了正反两方面的评价,最后指出维持苹果实力的关键在于用科技公司的运营架构服务于产品设计这一核心工作。全文数据翔实、观点新颖,相较于一般简单看好或唱衰的论调,体现出较高的参考价值。

在这背后,是乔布斯对产品设计的强势控制。他甚至会不惜公开羞辱一个人,只因为某个螺丝钉的设置没有达到标准;他也会在发布会前一个月,跑过来对开发团队说,“这玩意儿我无法爱上它。”得重新开工。

描述 Tim Cook 在苹果内部的角色并非易事。的确,身为
CEO,他在苹果的领导团队中握有决定权;然而,在公司幕后和 Cook
的官方头衔之外,还有许多复杂的情况有待考虑。苹果的运营方式与普通公司不同,也不应被作为一家普通公司看待,这关乎如何评价
Tim Cook 作为苹果 CEO 的成绩。

很多人据此断定,乔布斯是个大独裁者。

人们往往用双重标准去评价 Tim Cook
,却不会采用同等尺度来评价其他科技公司的
CEO。人们责备他不去开拓前景尚不明朗的产品领域,对苹果决定发售的新产品,却又用苛求
iPhone
的标准看待。苹果生产了史上最畅销的智能手表,在不到两年内就取得了接近
2500
万的销量;一些评论者对此无动于衷,却又不用同样挑剔的目光去评判其他公司的
CEO。事实上,苹果一些最重要的竞争者采取的投票决策机制使得对 CEO
的绩效评价流于形式,因为它们的董事会在任何事项上都没有足够的权力。

但乔布斯本人并不这么认为。在《乔布斯传》中,他这样解释自己的粗暴和专制的行为:

如果你试着给 Tim Cook
打一个公平的分数,很快就会发现这不是件简单的任务;这是因为苹果有着独特的企业文化和组织架构,而
Cook 也不是一个典型的科技公司 CEO。

我不认为我对别人很残暴,但如果谁把什么事搞砸了,我会当面跟他说。诚实是我的责任。我知道我在说什么,而且事实总是证明我是对的。那是我试图创建的文化。我们相互间诚实到残酷的地步,任何人都可以告诉我,他们认为我就是一堆狗屎,我也可以这样说他们。我们有过一些激烈的争吵,互相吼叫,那是我最美好的记忆。我在大庭广众之下说“罗恩,那个商店看起来像坨屎”的时候没什么不良感觉。或者我会说“上帝,我们真他妈把这个工艺搞砸了”,就当着负责人的面。这就是我们的规矩:你就得超级诚实。

身为 COO 的 Tim Cook

1998 年三月,Tim Cook
以首席运营官(COO)的身份入职苹果公司。他的职责,直截了当地说,就是拯救苹果。Cook
很快消化了 Mac 的过剩库存,并为苹果的生产外包策略打下了基础。苹果生产
iPod 时,是 Cook 建起了供应链,并指定富士康为苹果制造商;生产 iPhone
时,是 Cook 确保了采购和生产的及时到位;当 iPhone 在全球发布时,也是
Cook 与移动运营商谈判,让它们开始销售这部手机。

到了 Cook 身为苹果 COO
十三年任期的最后,他已经扮演起一种更类似于传统意义上 CEO
的角色。一个鲜为人知的事实是,在乔布斯时代的最后几年,是
Cook(以及苹果营销业务高级副总裁 Phil
Schiller)承担了提出苹果公司运营策略的职责,这让乔布斯有时间与 Jony Ive
一起专注于产品。换句话说,正是 Tim Cook 使得乔布斯能为己所愿。

乔布斯在放下 CEO 头衔时选定 Cook
为继任者。尽管这一决定在苹果外部遭遇争议,乔布斯的选择却表明他不认为 CEO
一职需要把持在研发产品的人手上。他之所以有这种认识,很大程度上可能正是由于
Cook 在多年的 COO 生涯中处理了大量传统上由 CEO 管理的事务。

在乔布斯看来,这些诚实和坦率代表着尚未诞生的伟大的产品。乔布斯不是有意要羞辱别人,而是这些人辜负了伟大的产品。他必须得替产品说话,因为他是伟大产品的孕育者和监护人。

身为 CEO 的 Tim Cook

那么,Tim Cook 在过去的六年中表现如何呢?

要回答这个问题,就需要进一步了解 Cook
在苹果内部实际扮演着何种角色。他是凭一人之力引领苹果前进,还是依赖于苹果高级副总裁(SVP)队伍之中的一个小型核心团队?这个问题的回答关系到如何评定
Cook 对苹果的贡献。同时,苹果的产品策略在多大程度上由 Cook 而非 Jony Ive
拍板?要评价 Cook 的业绩,这似乎也是一个重要信息。

Apple Watch 很好地证明了苹果内部权力比起很多人的设想要分散得多。Apple
Watch 是 Jony Ive 一手创造的。正如两年前《纽约客》在对 Jony Ive
的专题报道中所写,在将 Apple Watch 定位于主打时尚和奢侈这一问题上,Jony
遭遇了一些来自苹果管理层的阻力:因为一旦开始销售 Apple Watch
这样的设备,苹果就会变得与以往十分不同了。经过说服,Jony
打消了他们的多数顾虑,而苹果也得以向 Apple Watch 进军。最终,COO Jeff
Williams 被委以管理 Apple Watch 团队之任。考虑到 Jeff Williams
是供应链方面的专家,这并非一项显而易见的任命。

在了解这些信息的基础上,应当认为谁为 Apple Watch
的业绩负责呢?是负责它的产品设计和用户体验的人(Jony Ive、Marc
Newson、以及苹果工业设计团队其他成员)吗?是负责 Apple Watch
开发的人(Jeff Williams)吗?还是身为 CEO 的 Tim Cook?

对苹果的每一个产品和部门,我们都可以作同样的分析。例如,尽管我们都知道苹果的音乐和视频流播业务是
Eddy Cue 主管的事项,能否用这项业务的成败来评判 Tim Cook 呢?

他的独裁,是为了确保“以终为始”的“最终产品形态”不至于走样,他以近乎冷酷无情的方式,捍卫者“产品的最终形态”,以确保产品能够超越任何消费者的预期实现。

Cook 的核心团队

Tim Cook
治下的苹果与乔布斯时代已经不同了,这表现为行事方式的区别,细至苹果制定决策和内部交流的方式。这就必然引出一个结论,一个今天看来或有争议、但随着时间推移将越发清晰的结论:要评价
Tim Cook 作为 CEO 的业绩,就必须首先评价其核心团队的业绩。

尽管至少有高达十七位副总裁和高级副总裁直接向 Cook
汇报,但证据表明,事关苹果战略的重大决策仍是由少数几名高级副总裁组成的团队做出的。这个团队可能包括
Eddy Cue、Phil Schiller 和 Jeff Williams。他们三人在上世纪 90
年代就已在苹果工作,历经了公司的高峰和低谷,Eddy Cue 更是在 1989
年就加入苹果了。

因此,比起给 Tim Cook 本人的贡献评分,将 Cook
及其核心团队视为一个领导集体进行评价更有意义。这么做的主要原因在于很难区分苹果的战略是由这个团队中的何人以何种方式决定的。值得关注的是近年来一些主要产品的责任分工:

  • Jeff Williams(首席运营官):总管 Apple Watch 研发及苹果的健康部门。
  • Eddy
    Cue(互联网软件及服务业务高级副总裁):管理苹果发展中的视频、音频内容流播战略,兼管苹果整体服务战略。
  • Phil Schiller(全球营销业务高级副总裁):承担更多 App Store
    及维护与开发者关系的职责,尽管这些事务与产品营销缺少直接关联。

可见,苹果最重要的新产品和新项目(Apple Watch 及健康)是由 Cook
核心团队的成员运作的。此外,近年来给苹果带来最多痛苦和争议的事务(服务和
App Store)也由该团队成员直接管理。

这一核心团队在其他企业中的董事席位也为分析其握有的权力提供了另一条线索:

  • Tim Cook 是耐克的董事
  • Eddy Cue 是法拉利的董事
  • Phil Schiller 是 Illumina
    (译者注:一家遗传变异和生物学功能分析领域的产品、技术和服务供应商)的董事

苹果的产品路线图正包括了大量穿戴和时尚产品(与耐克有关)、交通产品(与法拉利有关)和健康产品(与
Illumina 有关),这并非巧合。

谈及 Tim Cook 及其核心团队,2012 年 Scott Forstall 从 iOS
业务高级副总裁任上离职一事更显重要。据报道,Forstall
与其他苹果管理层成员关系不和。奇怪的是,我们从未听过 Forstall
本人对此事的正式评论,但 Cook 建立核心团队的强烈愿望的确能够解释
Forstall
被炒的原因——为了让这个苹果高级副总裁组成的紧密团队占据智囊团的地位。Forstall
很明显寄望有朝一日成为 CEO,而 Cue、Schiller 和 Williams
却并无此意;相反,他们三人相互交换观点,不同看法被内部消化,而不会流传到公司下层。Forstall
对这一过程构成了威胁,使 Cook 的管理架构有解体之虞。

Cook
的核心团队还缺少一片拼图。苹果最重要的事务——产品,由谁负责呢?这正是
Jony Ive 和苹果工业设计团队在方程中占据的位置。近年来,Cook
及其核心团队赋予了 Jony 和苹果工业设计团队远胜以往的权力;而论及从
Forstall 的离职中获得权力,Jony Ive 获益最多。

Tim Cook 的核心团队承担了苹果的运营,而 Jony Ive
承担了苹果产品的长远规划。为了形象地展示苹果的领导结构,我将其绘成下图:

永利皇宫 2

如图所示,Tim Cook
及其核心团队照管苹果的日常运营,而工业设计团队照管苹果的产品战略。同时,作为首席设计官,Jony
Ive
被赋予了为己所愿的空间。这或许听起来很耳熟,因为它正是之前由乔布斯扮演的角色。

产品说了算

如何评估 Cook 及其核心团队

熟悉了这一有关 Tim Cook
及其核心团队的新框架后,我们就可以为其业绩评分了:

  • 产品战略:尽管许多公司认为自己在寻找下一个「重磅产品」中已经超越苹果,我们也很难在苹果的宏观产品战略上挑出什么大毛病。我们在过去六年中一直身处
    iPhone 时代,其优异成绩也是意料之中。苹果最主要的新产品部门——Apple
    Watch,已开始积蓄能量,有望在 2017 年获得超过 1000
    万只的销量。苹果由此将威胁到 Fitbit
    可穿戴设备销量之首的地位。同时,AirPods 的最终销量可能超越 Apple
    Watch。不过,苹果的产品战略亦存在瑕疵,包括:Mac 和 iPad
    的更新久拖不至;Siri 发展进程缓慢;Apple Watch 和 Apple Music
    等新产品的界面设计令人质疑;苹果地图出师不利等。

  • 产品线/研发设计:随着主战场转移到人体、汽车和家居,科技行业的竞争局势正在发生改变。苹果正对可穿戴设备(人体)和交通业务进行大量投资,表现出极大兴趣;它也持续在研发设计上投入大量资金,投资速度令人惊叹。此外,频繁的并购活动表明苹果越发清晰地认识到自身的限制和不足。

  • 运营:苹果近年来的一大痛点竟是 Tim Cook
    长期专注的运营领域,这不能不说是一种讽刺。苹果在供应链上遭遇的困境愈发引人注目,新品发布时供应充足的情况越来越少,甚至难得一见。尽管有人认为,这很大程度上只是因为苹果新品面对的需求远胜以往,这种理论也不能解释全部情况:即使是
    Apple Watch 一类体量远小于 iPhone
    的产品,新品上市时仍然遭遇了严重的供应不足。Apple Watch Series 2
    已经上市三个月了,现在购买仍然需要等上三周;同时,Apple Pencil
    这类针对特定需求的产品也在上市后数月内库存严重不足。这是苹果维持如此庞大供应链的副作用吗?是从上游获取零部件变难了吗?还是
    Jeff Williams 分身乏术?话虽如此,也绝不应该就此给苹果打一个
    C。这家公司每年售出的设备超过 2.9 亿台——这绝不是一项小成就。

  • 营销/叙事:论及市场营销,无论是广告还是解释新品理念,苹果在过去六年都已经历了足够的低潮。Cook
    和他的团队已经着手改造苹果的广告业务,其举措包括充实内部团队。苹果近期起用
    Tor Myhren
    为营销交流业务副总裁,这一动作包含了很大的期许,也使苹果广告业务显示出进步的前兆。然而,苹果在产品叙述方面仍然面临困境。尽管
    Jony Ive
    似乎是那个讲故事的人,他却缺乏登台演讲的意愿,因此他的叙述要么是在发布会视频中,要么是在事后的媒体采访中。或许值得一提,乔布斯在叙述产品上投入了大量的时间精力,而苹果似乎仍在试图找出如何填补这个空缺。

  • 文化:苹果的文化在 Cook
    治下明显发生了变化。权力转移到新人手上,同时也就意味着有人失去权力。苹果不再是
    iPod 时代的那个创业者了。证据表明,对于赋予 Richard Howarth
    和苹果工业设计团队大量权力,Cook
    和他的团队相当放心,这也表明其他团体对于 Cook
    及其核心团队或许失去了一些影响力。将 Titan
    计划(译者注:传闻中的苹果智能汽车计划)从苹果中完全分离出去,表明管理层已经意识到苹果内部行事方式的一些变化:Titan
    计划需要更多的创业思维,而这种思维在苹果内部或许已较难找到。但话说回来,苹果文化中最重要的方面是将产品放在最高地位,而没有任何明确证据表明这一理念已经消失,或是对于
    Cook 及其团队的重要性有任何下降。

  • 公众形象:在向外部世界代言苹果形象一事上,Cook
    表现出极大的动力和韧性。如果严格地只用本人的业绩对其进行评价,这方面或许最能展现他的能力;考虑到他在运营能力和数字指标上亦有出色表现,这不得不令人惊讶。Cook
    认识到,作为世界上最值钱的公司,苹果掌握着极大的权力;他也真诚地相信,苹果及其宏大目标应遵循的理念是让世界变得更好。

  • 财务:即使用严格的标准评定苹果的财务表现,Cook
    及其核心团队也是合格的。2011 年来,苹果的收入增长了 99%,上升至 2160
    亿美元;营业毛利保持稳定;超过 1850
    亿剩余现金通过分红和股权回购的方式返还给股东;苹果股价距历史最高点不超过
    10%。不过,即使取得了上述成绩,瑕疵依然存在。如果严格要求,Cook
    和他的团队很难在财务方面得 A:2016
    年,苹果遭遇了一段艰难时期,收入在 15
    年中第一次同比下滑,管理层未能达到年度收入和营业利润目标。而且,苹果股价在过去两年中大体上只是随大盘指数而动,而未能一枝独秀。话虽如此,像苹果这样在股票表现整体符合股市大局的情况下,大众投资者仍对其
    CEO 求全责备,也是不多见的。

如果要给上述主观评价增加一些相对标准,可能应该这么打分:

  • 产品战略:A-
  • 产品线/研发设计:A
  • 运营:B-
  • 营销/叙事:C+
  • 永利皇宫,文化:B+
  • 公众形象:A+
  • 财务:B

很明显,提升空间依然存在,苹果的三个主要弱项在于营销/叙事、供应链问题,以及如何持续说出让华尔街信服的故事。尽管可能有人认为是
Cook 和他的核心团队冷遇了 Mac,但很难将 Mac
产品战略的缺失归咎于他们,因为这是工业设计团队的职责。(确实存在一种可能,尽管有人会不同意。)此外,谈到核心技术,很多人就立马责备
Cook
让苹果「落后」于对手。这种说法不但存在很多主观性,也从反面印证了「实力」不应与「功能」和「用处」混为一谈。

苹果生态圈如今包含了 11 亿台设备和大约 8 亿用户,iPhone、iPad 和 Mac
的用户数在过去六年中获得了显著增长。如果将苹果比做一座沙堡,那么 Cook
就是整座庞大建筑建设过程的监督者。尽管这一成就确应归功于 Cook
和他的团队(四人对 iPhone、iPad 和 Mac 起了重大作用),评价这位苹果 CEO
仍有一种更为直接的方式。产品是否仍是苹果的首要事务?要回答这个问题,只能去问
Jony Ive 和苹果工业设计团队,这并非偶然。我们由此也就推出了评判 Cook
及其团队最有效的方式:苹果是否本质上还是一家设计工坊,只不过从旁牵连着一家大型科技公司?为了给这个问题一个答案,Cook
和他的核心团队正完成着维持苹果地位的必要工作。

这是ONES Piece 翻译计划的第107篇译文。本文原载于 Above
Avalon,作者
Neil Cybart,由 ONES Piece 翻译计划 Platycodon Xu 翻译。ONES Piece
是一个由 ONES Ventures
发起的非营利翻译计划,聚焦科技创新、生活方式和未来商业。如果您希望得到更「湿」的信息,我们也有播客节目「迟早更新」供您收听。

“拒绝”可能是乔布斯在苹果公司所扮演的首要角色。“他简直是个过滤器,”苹果电脑工程师赫兹菲尔德说。每一天都会有设计者向乔布斯展示关于新产品和在现有产品上加入新特征的创意,而他的回答几乎都是拒绝。“我为那些我们没有去做的产品感到骄傲,正如同我为那些我们做出来的产品感到骄傲一样。”乔布斯在
2004年接受采访时说。

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