Jobs传: 败亦伟大

只有乔帮主能救苹果

1997年,濒临绝境的苹果成了乔帮主展示盖世神功的舞台。

乔帮主的几组大招打完,已然拨云见日,形势明朗。

11月4日,苹果宣布与美国大型电脑零售商CompUSA合作。11月10日,苹果发布高端Power
Mac G3电脑,Apple Store网上商店随即开始运营。基于PowerPC
G3的Mac电脑销售情况非常好,一个季度卖掉了13.3万台。

1998年1月6日,Macworld展会上,乔布斯在发布了一系列新产品后,宣布了一个令人激动的消息:1998年第一财季,苹果扭亏为盈!

乔布斯对听众说:「拯救计划行之有效,这让我们无比振奋。虽然还有很多工作要做,但苹果已经清楚地表明,我们回来了,作为重要角色回来了。」

是的,苹果回来了,几乎凭借乔帮主的一己之力,重新回到了舞台中央。

1998年7月15日,苹果宣布连续三个财季保持赢利。

2000年1月15日,乔布斯宣布去掉自己头衔中的「临时」字样,成为苹果公司的正式CEO。

复苏后的苹果又花了十年左右的时间,终于凭借iPod、iPhone、iPad等革命性的产品,真正让乔布斯用技术改变世界的梦想变成了现实。

回想1997年时的绝境求生,不得不佩服一下神一样的乔帮主。不得不说,这个星球上,只有乔帮主才能救苹果。

乔布斯对苹果的爱,是苹果复苏的源动力。

乔布斯曾说:「苹果就像人生中的初恋,无论初恋的结果如何,她在你的生命中都始终拥有独特的地位。」

作为初恋情人,苹果的DNA本来就是乔布斯所塑造的。

斯卡利评论说:「苹果总是有乔布斯的DNA,即便是在他离开后。苹果里有种类似异教崇拜的文化。这不像一家真正的公司,更像是一个教会。」

一位苹果前高管说:「关于乔布斯的回归:大家当时都觉得是一次非常让人兴奋的,但却冒了很大风险的大胆决定。苹果有非常强的企业文化。乔布斯能回归并取得成功的一个重要原因是,当时苹果的DNA仍然是乔布斯此前所赋予的DNA。正因为如此,乔布斯回归后,他直接拥有了一个几千人规模的,可以最好地理解并支持他的创新理念的平台。」

事实上,因为DNA的缘故,苹果公司所擅长的一切,比如品牌、营销、产品设计、未来科技等,都与乔布斯自己的个性、特长完全契合。如果乔布斯不能救苹果,谁又能救得了呢?

很多人觉得,乔布斯神一样的能力是与生俱来的。这些人明显忘记了乔布斯回归苹果前的颠沛流离。乔帮主是神,但这个神也是在过去的12年里,逐渐成长并成熟起来的。

1985年离开苹果出外漂泊的乔布斯就像一个和初恋刚刚分手的人,带着不服输的意志,在遥远的世界里奋斗打拼。1997年的回归更像一次恋人之间的破镜重圆。

12年的漂泊,虽然没有恋人相伴,却恰恰是乔布斯摆脱稚嫩的关键时段。12年里,乔布斯从一个放荡不羁、目空一切的少年,成长为一个拥有真正意义上的独立思维和独特个性的领导者。以前那个粗暴、专横、冲动、傲慢的乔布斯虽然个性依旧,但却多了12年的历练和磨难。

在NeXT,乔布斯虽然在成长,但并没有真正找到适合自己的舞台。NeXT的定位过于独特,偏离了乔布斯自己最擅长的领域。而一旦返回苹果,乔布斯就像重新找回了适合自己生长的土壤一样。在面向消费者的个人电脑和电子产品领域,乔布斯有着异乎寻常的创造力。只有在苹果,这种创造力才能得到充分发挥。

12年前的乔布斯可以一眼看到世界的未来是什么样,却没有办法驾驭大的团队,没有耐心和牛人合作,无法将自己看到的未来变成现实。

12年后的乔布斯依然可以一眼看到3年或5年后的未来,但这一次,乔布斯既可以忍辱负重与微软合作,也懂得聚集和使用超一流人才的重要──回归后的乔布斯终于有了开创未来的全部资本。

1997年,这一年是乔布斯也是苹果的转折点。

1997年之前,乔布斯颠沛流离,苹果风雨飘摇。

1997年之后,乔布斯成了真正的乔帮主,苹果则成了真正的科技帝国。

败亦伟大

说NeXT是乔布斯的滑铁卢,一点儿都不为过。如果不是被苹果收购,乔布斯在NeXT将败得血本无归。但失败和失败也不完全相同。有的失败轻于鸿毛,有的失败则重于泰山。

NeXT虽然失败了,但NeXT留给苹果和电脑产业的遗产,其价值无法估量。

NeXT留给这个世界的第一份重要遗产,是NeXT的操作系统。这当然要归功于操作系统研发大师阿维·特凡尼安。

永利皇宫,虽然销售业绩不佳,但NeXTSTEP仍足以在操作系统发展史上,占据一个里程碑式的地位。强大的Mach内核让NeXTSTEP拥有了超凡的性能和近似UNIX系统的稳定性。设计优雅的OpenStep接口标准,让操作系统和应用程序之间的交互更加清晰、简洁。更重要的是,NeXTSTEP操作系统创造性地将面向对象的开发方法与操作系统的应用开发接口完美结合,大幅降低了软件开发和维护的难度。

面向对象的特性是乔布斯大为推崇的亮点,他说:「当我1979年到施乐访问,看到图形用户界面的时候,在短短10分钟里,我就清楚地知道,世界上每一台电脑都应该像这样工作。你可以质疑,这个变革究竟需要花多长时间。你也可以质疑,在这个过程里,到底谁会胜出,谁会失败。但没人可以否认,世界上所有电脑最终都将在图形用户界面下工作。面向对象技术也是一样。一旦你理解了面向对象技术,你就会知道,世界上所有软件最终都将使用面向对象技术开发。你可以质疑这个过程需要花多少年,可以质疑谁会胜出谁会失败,但这个转变必然发生。」

乔布斯返回苹果后,一直在推动NeXT操作系统与Mac
OS的整合工作,但因为技术上的困难,这项工作花了好几年的时间。其间,Copland项目研发的不少新技术被融入到了Mac
OS 7的升级版Mac OS 8中,后续的Mac OS 9则是这个系列的最后版本。

1999年,基于NeXT技术研发的全新操作系统Mac OS
X(最后这个X是罗马数字10的意思,表示Mac OS
9的后继,但事实上已经是全新的操作系统了)的服务器版。2001年3月24日,桌面版的Mac
OS
X正式发布。直到今天,所有苹果笔记本、台式机上运行的操作系统,都是NeXT当年打下的基础,就连iPhone手机和iPad平板电脑上使用的iOS操作系统,也是NeXT一脉传承的结果。

Mac OS
X和iOS操作系统在设计上将NeXT操作系统内核的稳定性,面向对象开发的便捷性和苹果Mac
OS天生就具有的超凡用户界面结合得天衣无缝。乔布斯回归后,苹果之所以能起死回生,又能在2007年后凭借iPhone和iPad等「神器」在消费电子领域横扫千军如卷席,NeXT操作系统留下的遗产可谓居功至伟。

顺便提一下,Mac OS
X的每个版本都有一个公开的代号,而且都是猫科动物的名字。即便是不懂软件原理的人,看到这些有趣的名字,也会一下子喜欢上苹果的操作系统。

Mac OS X版本 发布时间 猫科动物代号

10.0 2001年3月 猎豹(Cheetah)

10.1 2001年9月 美洲狮(Puma)

10.2 2002年8月 美洲豹(Jaguar)

10.3 2003年10月 黑豹(Panther)

10.4 2005年4月 虎(Tiger)

10.5 2007年10月 豹(Leopard)

10.6 2009年8月 雪豹(Snow Leopard)

10.7 2011年6月 狮(Lion)

NeXT留给这个世界的第二份重要遗产,是经过重重磨难后回归苹果的乔布斯乔帮主。

12年前,乔帮主愤然离开苹果时,还是一个在管理上极不成熟的小伙子。12年间,像奥德赛一样漂泊在外的乔帮主经历了太多的挫折和失败。在这12年里,虽然事业不顺,乔布斯的个人生活却有了着落。他终于放弃了嬉皮士一样放荡不羁的生活方式,娶妻生子,有了美满的家庭。

无论遭遇过多少磨难,无论生活状态如何变化,乔布斯用技术改变世界的梦想始终都没有变。12年后,回到苹果的乔帮主是不是已经足够成熟,可以在他钟爱的苹果一展身手?他能不能再次创造奇迹,让苹果再次震撼世界呢?

这一次,乔帮主不是一个人在战斗。从NeXT跟随乔布斯来到苹果的,还有他身边的左膀右臂──软件研发大师阿维·特凡尼安和硬件研发大师乔恩·鲁宾斯坦,这些人都是NeXT留给乔布斯和苹果的无价之宝。

NeXT成长过,失败过。乔布斯迷茫过,沮丧过。但NeXT远没有完结。NeXT留下的人和技术正在苹果悄悄积淀和凝聚,等待着一飞冲天的时刻。

濒临绝境

现在,让我们再次回到本书的开头。

1997年夏天,重新回到苹果的乔帮主被董事会任命为临时CEO。

我们已经知道,那时的乔帮主差不多是这个星球上最纠结的人。一方面,苹果内忧外患,濒临破产;另一方面,曾被苹果无情抛弃的乔帮主,在12年的漂泊后依然痴心不改,钟爱着苹果。

就算乔帮主是神,在1997年夏天,他也不过是个刚刚与昔日「恋人」破镜重圆,却对未来充满迷茫,进退维谷的神。

1997年,硅谷编辑迈克尔·墨菲(Michael
Murphy)说:「苹果无论如何都需要一个救星,这个人必须同时是伟大的管理者、预言家、领导人和政治家。惟一称职的人,也许就是耶稣,不过他在2000年前已经被钉在十字架上了。」

西部数据(Western Digital)公司CEO查尔斯·哈格蒂(Charles
Haggerty)则揶揄说:「苹果还有救,但你得把上帝请来。」

但我们也已经知道,在那之后的10年里,苹果经历了一个神妙奇幻、举世瞩目的复活历程。如果接连出现在世人面前的iMac、iBook、iTunes、iPod等神奇产品还不足以撼动整个世界,那么,2007年,距乔布斯回归整整10年后,苹果直接「砸」在这个星球上的iPhone手机,就是那枚宣告乔帮主重新君临天下的重磅炸弹。

2010年5月,苹果超越微软,成为地球上市值最高的科技公司,无可争议地回到了IT霸主的宝座上。

真的,也就是10年的时间,乔帮主做到了只有上帝和耶稣才能做到的事。

问题是,他是怎么做到的?

苹果是一家以乔布斯的回归为分水岭的神奇公司。

乔布斯回归前,苹果的常态是隔三岔五地炒掉自己的领导人;乔布斯回归后,苹果的常态是隔三岔五地发布震惊世界的产品。

1981年,苹果请来的第一个职业经理人迈克·斯科特用黑色星期三大裁员为自己的苹果之路画上了惨淡的句号。1985年,Macintosh销售危机让CEO和创始人反目成仇,乔布斯被斯卡利驱逐。可乔布斯的离开并没有改变苹果CEO的悲催命运。除乔布斯以外的苹果历任CEO里,其实斯卡利还算得上是命最好的一位。

乔布斯离开后,斯卡利在技术上更多依赖来自施乐的两位计算机科学家──阿兰·凯和拉里·特斯勒。在产品销售上,斯卡利除了继续保持苹果在教育市场的主导地位,也尝试向出版、设计等专业领域扩张。

1989年9月发布的Macintosh
Portable便携机,似乎给委靡不振的Mac电脑注入了一针强心剂,销售形势一度复苏。1991年10月,苹果发布真正意义上的笔记本电脑PowerBook,拉动苹果电脑的市场份额小幅回升。从1989年到1991年这段时间,虽然在正面战场不能和微软、IBM阵营抗衡,但斯卡利还是凭着出色的迂回战略,把苹果带入了自Apple
II王朝之后的又一个黄金时代。

看着公司小有起色,斯卡利开始飘飘然起来。他觉得,即便没有乔布斯,他斯卡利也可以做一些乔布斯曾经做过的,用技术改变世界的「大事业」。

斯卡利很快发现了「改变世界」的机会。苹果工程师史蒂夫·萨科曼(Steve
Sakoman)正在研制一款只有一本书大小的电脑。斯卡利眼前一亮:如果当年乔布斯和沃兹把电脑变成一个纸箱子大小就足以改变世界,那么,我斯卡利如果能把这款书本样大小的电脑推向市场,不就比乔布斯更伟大了?

斯卡利安排苹果研发中心ATG的创建者拉里·特斯勒负责这个项目,还给这款书本大小的产品取了一个科学家的名字──牛顿(Newton)。

1992年1月,在拉斯维加斯的美国消费电子展(CES)上,斯卡利在讲台上学着乔布斯当年的模样,向公众隆重介绍了牛顿的产品概念。斯卡利把这种全新的产品概念称为个人数字助理(PDA)。

站在讲台上,斯卡利兴奋莫名。他激动地告诉大家,PDA将彻底改变人们对电脑的理解,也将开创一个全新的市场。在不远的将来,人们可以利用这些体积小巧,甚至可以塞进口袋的电脑,随时随地连接网络,处理个人事务,或者办公、听音乐、玩游戏、看电影。斯卡利还声泪俱下地作出了一个也许会让自己后悔一辈子的极品预言:

「PDA所开创的市场,在不远的将来,将达到3,500,000,000,000美元的规模!」

没错,我们没有听错,也没有数错。斯卡利说的是一个3.5万亿美元的天文数字!

从某种意义上讲,斯卡利的预言并没有错。他所发明的PDA概念在几年后由一家名为Palm的公司发扬光大,生产出了销路不错的PDA电脑。但Palm只红火了几年,PDA的概念就被智能手机所涵盖。黑莓等智能手机的兴起让PDA渐渐淡出了人们的视线。又过几年,风水转回苹果。无论是惊世骇俗的iPhone,还是头一年就卖出1000万台的iPad,骨子里其实都残存着一些PDA的遗迹。

斯卡利的错误在于,他在一个不正确的时间,用了一个不知所云的天文数字,试图预言一个根本就不属于自己的机遇。牛顿上市后的惨淡业绩和斯卡利信誓旦旦预言的3.5万亿市场规模相差实在太远,以至于公众和媒体无论如何也无法相信斯卡利是个头脑清醒的人。

《商业周刊》撰文嘲笑斯卡利所吹嘘的PDA市场只是一个虚无的泡影:「PDA所代表的也许并不是『个人数字助理』(Personal
Digital Assistant),而是『多半会再次悲剧』(Probably Disappointed
Again)。」

1992年后,PC阵营越来越强,Mac在图形用户界面方面的优势逐渐被微软的Windows赶上,苹果重又跌入低谷。困境中的斯卡利甚至想过把公司卖给IBM或AT&T,但合作谈判都无疾而终。

1993年,苹果裁员2500多人,整个公司薪水冻结,又一个冬天降临。在苹果,这通常预示着,又有一位领导者必须为此付出代价。

6月,斯卡利被解除了CEO职务,内部提拔的迈克尔·斯平德勒(Michael
Spindler)成为新任苹果掌门。

斯平德勒是个身高体壮的德国人,因为可以连轴工作不休息,人送外号「内燃机」。可勤勉不一定代表有才,拼命往往是无能的同义词。斯平德勒也许懂些产品和销售,但几乎不懂什么技术,对管理和运营也笨手笨脚,常常顾此失彼。他还不喜欢像乔布斯那样在媒体和公众面前展示个人魅力,反倒是一遇到棘手的事情就浑身哆嗦,一站到讲台上就背脊出汗。

斯平德勒当苹果CEO的几年里,微软借助Windows
95正式宣告了苹果在电脑大战中的败局。IBM、英特尔和微软阵营毫无争议地胜出,个人电脑的发明者苹果只能龟缩在7%上下的一小块市场份额里苟延残喘。

1995年,单单最后一个财季的亏损就达到6900万元。1995年,全公司45位副总裁里就有14位离职,更多的高管在为自己的将来作打算。1996年1月,斯平德勒不得不再次挥舞起裁员的利刃,1300多名员工离职。

在苹果目睹了这一切的李开复评价说:「那时的苹果是一家失去灵魂的公司。乔布斯离开了公司,灵魂也就丢失了。惨不忍睹的财务报表,一项项有用的创新无法推向市场,多年的心血付诸东流,这伤透了苹果人的心。裁员的时候,很多员工都是流着泪离开的。」

风雨飘摇中,斯平德勒看似强壮的身体也最终垮了下来。心脏病和焦虑症折磨得他苦不堪言。同事们亲眼见过他在痛苦时两手抱头钻到桌子下面的场景。1996年1月,斯平德勒因为心脏病入院,医生向他发出了最后通牒:要么辞掉CEO的职务好好休息,要么在忙碌中等待心脏破裂的那一天。

斯平德勒掌舵的这段时间里,苹果也曾试图复制IBM
PC的兼容机模式,授权一些电脑商生产Macintosh克隆机。但这努力为时已晚,克隆计算机不但不能帮助苹果扩大市场份额,反而转过来蚕食苹果自己的领地。

1996年2月的《商业周刊》这样点评苹果在个人电脑市场中的处境:「这一次,苹果失去了某些难以挽回的东西──那种使Macintosh卓尔不群的,曾领先时代的创新科技。数百万苹果用户还在坚持为苹果辩护,说Macintosh仍比普通PC机更出色。但是,微软不遗余力地改进Windows,以至于今天大多数新的电脑买家已经看不出PC和Mac有什么不同──除了苹果电脑更贵以外。」

Sun公司在那时已经虎视眈眈,妄图吞并苹果。从1994年9月开始,斯平德勒和IBM及Sun展开了认真的收购谈判,但最终都因为价格原因没有谈拢。

1996年1月23日的股东大会上,股东们集体要求斯平德勒辞职。马库拉还在言不由衷地为斯平德勒辩护:「董事会完全支持斯平德勒。」但就在几周后,董事会正式解除了斯平德勒的职务。那次董事会上,一位董事不顾斯平德勒严重的心脏病,激动地指着他说:「斯平德勒先生,到了你走路的时候了。」

赶走斯平德勒,董事会请来的「救火队员」就是本书第一章的主角吉尔·阿梅里奥。和斯科特一样,阿梅里奥也来自国家半导体公司。从1996年2月走马上任,到1997年7月被乔布斯取代,阿梅里奥的苹果CEO生涯持续了大约500天,是苹果历任CEO中最短的一位。

500天的「救火」经历就像一出戏,其间的波折起伏扣人心弦,但只一晃就匆匆结束。在后来的不少评论者眼中,阿梅里奥就像一个本领低微且不识时务的跳梁小丑,在500天的CEO经历里扮演的完全是为乔布斯回归跑龙套的角色。

实事求是地说,阿梅里奥在这短短的500天里,还是兢兢业业地做了一个「救火队员」该做的事情。他重新制订了苹果的战略计划,千方百计地节省开支,大规模裁撤缺少战略价值的产品,努力和微软等业界巨头搞好关系……如果看一看乔布斯成为临时CEO后所做的一切,人们也许会问,阿梅里奥在乔布斯回归前不也做了同样的事情吗?为什么乔布斯成功了,而阿梅里奥失败了?

有时现实就是这样残酷。即便做同样的事情,如果方式和风格不对,结果可能截然相反。阿梅里奥绝不是懒惰、愚蠢的CEO,只不过,他的行事风格与苹果的DNA格格不入,这直接注定了他500天后的悲剧结局。

上任当天,新CEO阿梅里奥就找到了当时负责公司最前沿的互动多媒体部门的李开复。听说当天互动多媒体部门要召开员工大会,阿梅里奥坚持要求参加,并让李开复把会议的最后15分钟留给自己。

面对李开复的团队,阿梅里奥满怀信心地说:「不必担心,这家公司的境况比我以前从鬼门关里救回的那些公司好多了。给我100天,我会告诉你们公司的出路在哪里。」

李开复团队里一位名叫霍华德·格林(Howard
Green)的经理举手问阿梅里奥:「那么,在最初的100天里,我们必须做些什么呢?」

阿梅里奥的回答是:「保持现金流健康运转。」

没错,保持现金流健康运转,这不但是所有濒临绝境的公司都必须解决的第一要务,也是对一个新任CEO的起码要求。但苹果当时的病根是创新精神的缺失,对于这个根源问题,阿梅里奥可没有什么好办法。

陪同阿梅里奥走出会议室的时候,李开复问阿梅里奥感觉怎么样。阿梅里奥傲慢地说:「苹果真是没有纪律,一点儿也没有。」

这番话让李开复莫名惊讶。阿梅里奥的自负、傲慢和隐隐露出的等级观念,都和苹果传统的技术文化背道而驰。阿梅里奥甚至要求李开复称呼他为「阿梅里奥博士」,这和大多数科技公司的员工彼此直呼其名的做法大相径庭。对这位苹果请来的大救星,李开复多了一分担忧。

接掌苹果大权的阿梅里奥一开始就抱怨苹果缺乏战略方向,他说:「苹果从来都没有过关于企业战略的正式描述。」

于是乎,阿梅里奥和自己带来的「智囊团」开始设计所谓的「战略计划」,却很少倾听苹果员工的想法,整个计划完全是纸上谈兵。100天后,当他把一整套战略计划抛出来时,没有人理解,也没有人支持。就算有人曾经对这位「救火队员」心存幻想,这个时候也早就掉头而去了。

在苹果现金流紧张,全公司节约开支的情况下,阿梅里奥竟然为自己装修了一个套间作为CEO办公室,里面还有私人的洗手间。这样,他就不用出来抛头露面,可以整日一个人待在办公室里当他的「孤家寡人」了。

除了无视苹果员工的建议,无法融入苹果的DNA,阿梅里奥对苹果的品牌价值也没有清醒的认识。当时,Mac电脑质量问题多多,连苹果传统的优势领域──学校都开始考虑转换到Windows平台。一些使用苹果电脑办公的大客户更是纷纷投向PC阵营。

有一次,苹果当时的董事会成员,华人企业家张镇中(Gareth
Chang)急匆匆地打电话给阿梅里奥:「耐克公司正打算放弃Mac,换用Windows电脑。你得赶快给他们送一台最新的PowerBook
3400去,让他们看看,新的Mac电脑有多强大。」

张镇中同时希望,阿梅里奥能像以前的乔布斯那样,亲临耐克这样的大客户现场,用鼓舞人心的演讲重新拾回人们对苹果品牌的信心。

但在阿梅里奥心里,一家公司将几台办公用的计算机换成Windows电脑,并不是什么了不起的大事,不至于烦劳他CEO大人亲自跑一趟。他拒绝了张镇中的要求,也同时失去了重塑苹果品牌的机会。

公司业绩继续下滑,阿梅里奥老兄不从自己身上找原因,反倒是将矛头指向了员工。除了继续大规模裁员以外,他还在一次全体员工大会上指着所有员工说:「该死的!拜托,你们别再让我为难了,好吗?」

1996年6月,实在无法忍受阿梅里奥糟糕管理的李开复辞掉了苹果副总裁的职位,就这样与当年年底回归的乔布斯擦肩而过。阿梅里奥来的时候,公司有40多位副总裁。500天后,其中只有不到20位还留在苹果。

被苹果解雇的阿梅里奥在1998年出版了一本回忆录,书名叫《火线500天》(On
The Firing Line: My 500 Days at
Apple)。在这本书里,阿梅里奥将自己被迫离开苹果的主要原因归结为乔布斯回归后为夺回CEO大权,联合甲骨文的拉里·埃里森等人所实施的一系列「阴谋」。阿梅里奥在书中说:「史蒂夫·乔布斯对待我的方式让我懊恼,虽然我已经走出了这个阴影,但我永远忘不了所受的伤痛。对乔布斯来说,也许回到苹果并夺回权力可以让他心里因为1985年被驱逐而留下的坚冰最终融化吧。」

阿梅里奥的这一论调遭到了绝大多数当事人的质疑,他在书中所列举的许多事例都有刻意夸大、扭曲或编造的成分。一位亲历过阿梅里奥离职事件的苹果前董事对笔者说:「阿梅里奥那本书里,都是谎言。」

当然,阿梅里奥的500天也并非一无是处。至少,他做了三件足以决定苹果历史的事情。

第一件,阿梅里奥入主苹果后,通过裁撤项目和削减开支,多少改善了苹果糟糕的财务状况,还请来了一位能干的CFO弗雷德·安德森。这些举措,至少将苹果从悬崖边缘拖了回来,避免苹果迅速走向崩溃。

第二件,阿梅里奥在与Sun公司继续收购谈判时,果断拒绝了Sun公司落井下石式的低报价,并基本打消了卖掉苹果的念头,把全部精力放到拯救苹果上来。试想,如果当年的阿梅里奥说服董事会低价抛售苹果,那今天的一切不都成了幻影?

第三件,阿梅里奥在苹果发生软件危机,决定外购操作系统的时候,并没有因为乔布斯与苹果高层间曾经的裂痕,而将NeXT公司排除在外。如果NeXT没有被苹果收购,乔帮主的回归也许就要再拖上一两个年头,而没有了乔帮主,苹果是不是能挨过这一两个年头,恐怕谁也说不清楚。

一位苹果前副总裁是这样评价乔布斯回归前这三位CEO的:「斯卡利其实做得非常好。在斯卡利的领导下,苹果的年收入从十几亿美元增长到近百亿美元。不少苹果员工都很喜欢他。但是,斯卡利的短处在于他不善于预测产业趋势,不懂得用人,也不善于当机立断。斯平德勒是个非常糟糕的CEO,他懂些销售,但在管理、技术和产品上糟糕透顶。阿梅里奥是一个传统、老式的CEO,他终止了一些项目,改善了财务状况,还收购了NeXT公司,一定程度上阻止了大船迅速沉没。但他无力拯救苹果。他的风格决定了他无法调动起苹果的全部潜能。」

无论如何,1997年乔布斯决定出任苹果临时CEO时,这三位前任留下的就是这么一个烂摊子:股价滑落低谷,市场份额持续下降,内部产品线混乱芜杂,战略方向模糊不清,主打产品故障频出,员工人心惶惶,外部强敌环伺……

1997年10月,临时CEO乔布斯宣布苹果第四财季亏损达1.61亿美元,整个财年的收入只有71亿美元,下滑了28%。

帮主已经回归,大船仍在漏水。

让我们来看一看,乔帮主究竟做了些什么,才最终实现了苹果的惊天大逆转。

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